Mi-am propus sa discutam in articolul acesta despre subordonatii dificili, cu atitudine neprofesionala la locul de munca. Acestia sunt prezenti in multe companii, trebuie sa recunoastem si le fac viata grea nu numai managerilor ci si colegilor din jur.
In primul rand ar trebui sa vedem de ce ii primim in organizatii daca sunt “angajati problema”?
In contextual lipsei de personal specializat companiile sunt mai putin riguroase la angajari, chiar si la numirea in post a celor care fac recrutari si selectii. Am vazut candidati care isi gasesc posturi bune chiar daca au schimbat doua trei joburi in medie pe an.
Multi dintre ei fac impresie celor care ii intervieveaza si se pun bine in valoare, ori sunt recomandati cu caldura de catre un prieten (coleg, cunoscut), sunt “pila” cuiva sau ii alegem pentru ca “altii mai buni nu avem de unde sa alegem”.
In prima faza sunt vigilenti, isi indeplinesc fara comentarii sarcinile, socializeaza si cauta sa faca impresie buna persoanelor cu influenta in organizatie.
In etapa urmatoare dezvaluie ce se afla in spatele fatadei, devin nepoliticosi, neproductivi, incep sa-si ia pauze din ce in ce mai lungi, intarzie la program, se plang ca au prea mult de lucru, pozeaza in victime, isi critica superiorii directi, raspandesc barfe sau recruteaza aliati.
Unora dintre ei, conducerea participativa le creeaza falsa impresie ca accentul diminuat pe sarcini reprezinta lipsa autoritatii si incep sa se comporte neprofesional.
Sunt cazuri in care, a pastra in continuare un angajat problema intr-o echipa, e similar cu a pastra un mar stricat intr-un cos cu mere bune. In cele din urma le va contamina si pe celalalte.
Inainte de a pune eticheta “angajat problema” trebuie sa faci o analiza obiectiva a situatiei. In primul rand ai nevoie de informatii corecte despre faptele subordonatului.
Este dezavantajos sa te bazezi pe presupozitii sau pe ce-ti spun ceilalti.
Am vazut numeroase situatii in care comportamentul colegilor sau al managerului erau surse de demotivare, generand manifestari nepotrivite din partea angajatului .
Oricat de loial ai fi organizatiei si principiilor profesionalismului, in momentul in care ti se fac nedreptati atitudinea ti se schimba si e greu sa fii impasibil.
Ca manager prefer sa stiu ca am analizat foarte bine situatia si am identificat corect sursa atitudinii nepotrivite a angajatului , apoi, ca am depus toate eforturile sa-l ajut sa si-o corecteze. “Avansarea in afara companiei” o vad ca pe o solutie ultima.
Este adevarat ca nimeni nu-i de neinlocuit dar uneori iti trebuie alti doi, trei angajati ca sa faca munca celui pe care vrei sa-l concediezi.
Ce trebuie sa faci ca manager odata ce ai constatat ca ai un angajat problema:
· Trebuie sa te inarmezi cu calm si luciditate
· Nu nega si nu evitatia problema sau confruntarea necesara pentru indreptarea ei. Cu cat decizia intarzie, cu atat e mai greu de reparat.
· Nu folosi jigniri, sarcasmul sau atacul la persoana de fata cu ceilalti angajati.
· Evita amenintarile sau ultimatum-urile.
· Mascheaza disconfortul creat, ii poti amplifica celuilalt atitudinea negativa.
· Incearca sa ai o imagine obiectiva asupra situatiei.
· Identifica daca te confrunti cu o problema de atitudine sau cu o manifestare a unor frustrari generate de factori care tin de natura job-ului ( supraincarcarea cu task-uri, nemultumiri salariale, munca de rutina, lipsa spiritului de echipa, nerecunoasterea meritelor, etc.)
· Genereaza o intalnire , de preferinta intr-un moment in care puteti discuta in liniste.
Cum ar trebui sa te comporti la acest dialog?
· Asigura-te ca angajatul stie clar care-i sunt sarcinile de serviciu .
· Pregateste-te pentru intalnire! Iti trebuie probe elocvente: Rapoartele de evaluare a activitatii, obiectivele neindeplinite; datele concrete iti pot folosi ca dovezi/argumente.
· Incepe discutia intr-un ton optimist si calm, apreciind ceva ce anagajatul a facut bine.
· Cere si obtine acordul cu privire la rezultatul intalnirii: “Putem discuta despre activitatea ta din ultimul timp?”
· Obtine acordul cu privire la activitatile care trebuiau indeplinite conform fisei postului sau pentru realizarea obiectivelor stabilite de comun accord: “Adu-mi aminte care au fost obiectivele tale? Care ar trebui sa fie atitudinea profesionala a unui angajat in compania noastra?...”
· Expuneti punctul de vedere: comportamentul necorespunzator, consecintele comportamentului fata de colegi sau organizatie si sentimentele voastre via a vis de acest comportament.
· Intreaba-l care au fost cauzele nerealizari obiectivelor sau a atitudinii neprofesionale ascultandu-l cu atentie, fara ironie, acuze sau rautate.
· Obtine acordul asupra schimbarii si asumarii angajamentelor: Ce esti dispus sa schimbi? El spune: tot! Nu, nu…doua sau trei lucruri de inceput. Folositi politica pasilor marunti, daca isi asuma prea multe schimbari nu va face niciuna.
· Stabiliti impreuna care vor fi consecintele nerealizarii schimbarilor si fixati un dead-line. Fii politicos si arata ca iti pasa si esti interesat de ceea ce se intampla.
· Incheie intr-un ton optimist, asigurandu-l ca esti sigur si ai incredere ca va face schimbarile necesare; tot odata asigura-l ca are oricand usa deschisa daca are nevoie de suport real din partea ta.
· La evaluarea urmatoare, daca nu s-au rezolvat lucrurile, fii gata sa te tii de cuvant si sa aplici masurile pe care le-ati stabilit de comun acord la intalnirea anterioara. Aceste masuri trebuie sa respecte prevederile legale.
Imi aduc aminte ca la un moment dat un manager m-a trecut prin acesti pasi, datorita faptului ca nu imi indeplinisem obiectivele pe care mi le asumasem in luna respectiva. Ajungand la pasul stabilirii consecintelor, mi-a cerut mie sa-i spun ce ar trebui sa se intample daca se repeta lipsa de performanta luna urmatoare. Orgolios, i-am raspuns: “Concediaza-ma, daca se repeta”. Replica a venit imediat: “Tu ai zis...!”. Numai eu stiu ce eforturi am depus in perioada imediat urmatoare de teama ca o sa ma dau afara singur. Pentru mine a functionat.
Din punctual meu de vedere merita efortul de a identifica sursele demotivarii si atitudinii negative ale angajatului si, daca e posibil transformarea acestuia intr-un aliat cu un comportament cooperant. In anumite situatii, mentinand un angajat incompetent pentru ca nu-si indeplineste sarcinile, desi i se ofera mai multe sanse, inseamna sa risipesti banii si timpul organizatiei tale si in final cel concediat s-ar putea sa fii chiar tu.
Se spune ca iti ia mai putin timp sa iei o decizie inteleapta decat sa indrepti una neinspirata. Asa ca ar trebui sa cugetam bine si sa tinem cont de toti factorii inainte de a lua o decizie.
http://www.penescu.blogspot.com/
Iulian Penescu
Acest comentariu a fost eliminat de administratorul blogului.
RăspundețiȘtergereSalut Iulian,
RăspundețiȘtergereexista 2 extreme pe care le vad eu de-aici atunci cand angajez...
1. angajez un necunoscut complet, pe baza credentialelor, contractand corect inca de la inceput, in mod transparent, creind asteptarile corecte, daca atingi obiectivul primesti asta, daca nu iti gasesti alt loc de munca....
2. Angajez un Gigel comod care nu-mi pune pozitia in pericol caci el o sa-mi spuna etern traiti sefu' si o sa execute... n-o sa-mi concureze pozitia...
3. intre timp am gasit si o perspectiva de mijloc. Il angajez pe Bogdan, care e profi, a livrat intotdeauna 100%, am incredere in el, putem sa fim si prieteni, putem sa negociem foarte clar obiective si consecintele neatingerii lor.
obs.
1. atunci cand angajez un Gigel comod, trebuie sa-mi asum sa-i fiu parinte si sa-i fac eu munca... sa acceptam mediocritatea, lipsa de performanta si neputinta si frica mea....
2. atunci cand angajez un necunoscut cu care negociez si contractez inca de la inceput care sunt atributiile si consecintele atingerii obiectivelor toata lumea are de castigat. Operam dintr-o perspectiva de curaj, libertate, invatzare, delegare, incredere, putere.... Aici se poate ajunge la excelentza... prin coaching... :)
3. Challenge-ul adevarat este sa iei un om din prima categorie sa-l treci in a doua. Oamenii sunt in esenta frumosi si destepti si capabili de orice. Important este sa existe mediul care sa permita sa ii duci acolo. De la Presedinte, la Opinca... Aici e munca de Coach...
Mai vrei? :)
cu bine,
Ioan Nicut Life and Business Coach, Owner at Inspired Achievement SRL
Eu am o opinie un pic diferita. Consider ca este mult mai eficient sa angajezi numai oameni buni si foarte buni. Eficient inseamna atat performanta cat si costuri reduse.
RăspundețiȘtergereIn primul rand vreau sa lamurim problema costurilor: este mult mai ieftin sa angajezi oameni buni decat oameni slabi. Da, salariul unuia bun poate fi si de 5-7 ori mai mare decat al unuia slab dar te bucuri de avantaje nesperate: indeplinirea obiectivelor, inovatie, performanta, valoare adaugata, etc. Toate acestea genereaza un plus asa ca ajungem la o compensare a costurilor in prima faza iar apoi suntem pe profit.
Sa zicem ca suntem in situatia in care avem de ales intre 2-3 oameni foarte buni si noi avem nevoie doar de unul. In situatia asta trebuie sa tinem cont de feeling, de afinitati, de compatibilitati personale.
By
Daniel Buca Online business consultant
5.
RăspundețiȘtergereDomnule Daniel Buca,
A angaja numai oameni foarte buni înseamnă un cost cu mult prea mare. Poate aplicaţi legea lui Paretto, adică numai 20% din evenimente sunt cele care influenţează procesele. Acest lucru se poate aplica şi la resursele umane.
Este adevărat că domeniul consultanţă în business presupune calităţile pe care dumneavoastră le enumeraţi.
Totuşi, cred că un număr de 20% dintre angajaţi care să aibă calităţi speciale pot constitui un nucleu care să influenţeze un proces într-o direcţie eficientă, în limita unor costuri rezonabile. Este posibil ca acest lucru să se aplice doar în producţie sau servicii.
Cu deosebită consideraţie,
Elena Niculae
By
Elena Niculae QUALITY MANAGER at SC C&I COMSERV SRL, public transportation field
Acest comentariu a fost eliminat de autor.
RăspundețiȘtergere6.
RăspundețiȘtergereNeata tuturor,
Se poate spune ca e un punct diferit de vedere si se poate sa nu se alinieze cu parerile voastre. Parerea mea este la unison cu proverbul ca ¨Pestele se strica de la cap¨. Sa fac o poveste lunga un pic mai scura spun ca treaba Managerului (liderului) este sa stea printre oamenii pe care ii conduce. Sa le inteleaga punctele forte si talentele. Cheia este sa distribui jobul potrivit persoanei cu abilitatea maxima de a duce la bun sfarsit cu succes proiectul. Se creeaza un Win-Win situation unde nu avem nici angajati problema si nici manageri suparati. Se spune ca omul este prin natura si excelenta artist. Sunt ferm convins ca asa este. ¨Logica te duce de la A la Z, Imaginatia te duce de la A la infinit ori unde vrei tu¨. Atunci cand mai multi manageri vor intelege lucrul acesta, se vor schimba un pic lucrurile. Sa nu uitam prima regula din orice business ¨ca trebuie sa iti protejezi investitiile¨ iar cea mai de pret investitie a fiecarei corporatie, companie mijlocie, companie mica ..etc este chiar angajatul in care nu investeste nimic innainte sa ceara rezultate.
O zi buna,
Cosmin.
By
Cosmin Caradima Senior Corporate Consultant at Pierpoint
salut cu respect!
RăspundețiȘtergereDle Ioan Nicut, doresc sa insinuez o problema a romanilor care servesc cultura corporatista la fiecare masa a zilei... pot sa intreb? (si nu neaparat retoric!): cand manageul a ajuns pe functia asta, la care din taskurile de mai sus a pus bife? (nu, nu-s rautacios, doar curios) ;)
By
Ciprian Burcovschi Owner, d`Avid Boutique
Asa-numita "lipsa de personal calificat" de care va plangeti este pur si simplu o scuza sub care se acopera doua fenomene destul de grave ale pietei de munca din Romania, si anume:
RăspundețiȘtergere1. lipsa crasa de competente manageriale si profesionale la nivelele medii si inalte ale managementului romanesc (cei care fac angajarile sunt in general 'pionieri' din prima generatie de corporatisti romani, care au ajuns in pozitiile respective prin curaj si initiativa si s-au calificat la locul de munca, nu tehnocrati).
2. stadiul de dezvoltare in care se afla companiile romanesti este cel primitiv (ca sa folosesc un termen weberian), un stadiu in care zgarcenia si rapacitatea stau pe locurile unde ar trebui sa se afle planificarea pe termen lung si analizele de profitabilitate.
Aceste doua probleme, cumulate, duc la situatia (cum spuneam si mai sus, ridicola) in care desi exista persoane competente, acestea fie nu sunt recunoscute, fie sunt percepute ca fiind "prea scumpe". Daca printr-o intamplare au fost angajate totusi, sunt percepute ca avand "o atitudine neprofesionala" fiindca inevitabil devin demoralizate de incompetenta inconjuratoare.
Ramaneti, deci, la comunistul concurs de dosare sau bazati-va in continuare pe pile si relatii pentru a face angajari. Doar sa nu va asteptati sa puteti concura cu firme din lumea civilizata.
By
Razvan Stoica Copywriter
Buna seara!
RăspundețiȘtergereAm si eu niste intrebari.
In primul rand la autorul articolului:
1. Inainte sa scrieti articolul ati citit ceva despre conceptele de Toxic Employee si mai nou oleaca Toxic Organization? Un search pe google poate v-ar folosi.
2. Nu vi se pare ca tabloul oferit de dumneavostra este prea simplist si static si ca problemele reale ar putea fi mult mai complexe si mai dinamice?
Si catre ceilalti participanti la discutie:
Credeti ca "pilele" si "relatiile" nu se folosesc si in "lumea civilizata"? Sau ca ei nu au angajati problema?
Ce credeti ca i-ar costa pe manageri sa aiba un consultant pe resurse umane sau un psiholog organizational (sau un coach) pe care sa-l consulte periodic inainte de a lua decizii indoielnice (cum avem toti un medic de familie de exemplu)?
By
Oana Stancu (Serbanescu) HR Professional oana_stancu_mihai@yahoo.com
Domnule Penescu, ceea ce trebuie discutat este modul in care acei angajati au ajuns in postura de a fi angajati. Pentru ca, dupa cum este clar pentru toata lumea, nu s-au angajat singuri. Daca doriti sa vindecati o boala, tratati cauza ci nu efectul.
RăspundețiȘtergereSa spuneti ca le fac viata grea managerilor e o ipocrizie crunta. Managerii si-au facut singuri viata grea atunci cand i-au angajat.
In abordarea pe care o aveti, dumneavoastra puneti, din pacate, carul inaintea boilor.
@Oana: un manager trebuie sa ia decizii, acesta este jobul lui. Daca sunt proaste sau indoielnice atunci poate avea 100 de consultanti - asta nu o sa il faca niciodata un manager bun (sau mai bun).
Iar un manager bun stie sa isi aleaga oamenii (inclusiv consultantii) evitand in majoritatea cazurilor situatii de genul celei expuse.
In lumea civilizata se folosesc "pile" si e firesc sa se intample asta. Insa, nu se folosesc asa cum se folosesc in Romania - si poate de asta "lobby" face trimitere catre holuri si nu catre instrumente pentru slefuit.
Cat despre angajatii problema, ei bine, cum spuneam si mai sus, nu ei sunt problema ci managerii problema. Unui astfel de manager i-ar fi probabil de ajutor un psiholog (organizational sau nu).
By
Alin Gheta eBusiness & Software Marketing Consultant
Si mie perspectiva domnului Nicut mi se pare cea mai constructiva. Asa cum si ceilalti participanti la discutie au observat, managerul roman (in general) se limiteaza la a fi manager. Adica la a "conduce" operatiuni. Dintre toate functiile (clasice) ale managementului, se pare ca la noi cea de antrenare/motivare e cea mai ignorata. Si, din pacate, nici la disciplina executiei nu se sta foarte bine, iar asta din varii motive.
RăspundețiȘtergereIn afara de a se asigura ca executia asupra obiectivelor organizatiei e consistenta si coerenta, intra categoric in sarcina managerului obligativitatea de a sustine si pozitiona corect "talentele" umane din organizatia sa. Si nu numai atat, e tot in sarcina managerului sa atraga asemenea talente catre organizatie. Si intr-adevar, asta e un lucru challenging, asa cum remarca si Ioan. Dar e un lucru absolut necesar, si care face toata diferenta intre succes si esec.
De fapt, asta e unul dintre lucrurile care fac diferenta dintre management si leadership. Iar parerea mea personala e ca steaua managementului clasic a inceput sa apuna cam odata cu iesirea din era industriala.
By
Ionut Boldizsar, CISSP, CISM Managing Partner, New Tech Consulting
Buna dimineata,
RăspundețiȘtergereIntrebati, Dle Penescu, de ce ii primim in organizatii daca sunt “angajati problema”? Pai, in primul rand pentru ca atunci cand ii primim inca nu sunt angajati - nici "problema" nici altminteri. Apoi, eu cred ca sunt putini cei care sunt "angajati problema" la modul absolut; ei sunt "ajutati" in sensul asta de anumite trasaturi ale culturii organizationale, de un anume stil de leadership, de caracteristicile echipelor din care fac parte etc.
Valida ar fi probabil intrebarea de ce ii primim in organizatii pe cei care au un potential mare de a deveni "angajati problema". Uneori facem asta din pura incompetenta (nu ne dam seama de existenta acelui potential, nu reusim sa prevedem corect modul in care respectivii angajati se vor "asorta" cu cultura organizatiei, leaderii, echipele etc), alteori din motive "obiective" ("n-avem timp" sa cautam pana gasim perfect match, "n-avem bani" sa platim perfect match, "n-avem incredere" sa cautam de-adevaratelea si preferam "candidatul recomandat") etc, etc...
Ne place sau nu, angajatul problema e de cele mai multe ori doar un efect... iar cauza, undeva la noi. Partea buna e ca, fiind cauza la noi, avem puterea de a o influenta. Printre altele, si cu ajutorul unor specialisti; fara insa ca ei sa fie panaceul...
O zi buna :)
Ana
By
Ana Glavce HR Manager at TNT Romania
Buna seara,
RăspundețiȘtergereDin pacate abia acum am apucat sa revin asupra acestui subiect si am cateva completari de facut.
Eu nu lucrez in HR deci pot da exemple numai din industria in care activez (software / online).
In orice companie, indiferent de specific si marime, se creaza micro comunitati. In aceste micro comunitati va exista intotdeauna, la un moment dat, o persoana care da tonul si alte persoane care il urmeaza.
Nivelul de performanta al micro comunitatii va fi intotdeauna undeva sub media performantei persoanelor care o compun.
Conform acestei reguli, daca vei avea o astfel de micro comunitate compusa din 2 oameni exceptionali si 6 mediocrii atunci performanta micro comunitatii va fi destul de slaba.
Orice companie este de fapt o comunitate de micro comunitati, se aplica iarasi regula de mai sus.
Ca sa dau si un exemplu din real life: intr-un departament de dezvoltare software daca am 2 oameni exceptionali si 6 slabi voi ajunge in situatia in care cei 2 vor trebui sa munceasca pentru ei, sa faca tutoring si sa corecteze ce gresesc cei 6. In felul asta ajung sa am o eficienta scazuta, costuri mai mari prin marirea termenelor de executie si demotivare.
Sunt cazuri in care 3 oameni exceptionali pot face un proiect mai repede si mai bine decat un grup de 2 exceptionali si 6 mediocrii.
Pentru anumite posturi un om exceptional inseamna omul care are settingul mental pentru a indeplini exceptional taskurile aferente acelui post.
Asta inseamna ca nu imi trebuie un savant pentru un post de curier dar imi trebuie acel om care sa fie serios si disciplinat.
Excelenta se traduce diferit in functie de postul ocupat.
Stiu ca am deviat de la subiectul initial dar cred ca discutia merita dezvoltata si in directia asta :) .
By
Daniel Buca Online business consultant
Salut,
RăspundețiȘtergereDin introducerea facuta de dl Penescu nu reiese foarte clar daca subiectul propus doreste sa abordeze :
1) problema comportamentului defectuos la locul de munca al unor angajati (care de multe ori vine din caracter si chiar cei 7 ani de acasa) - si aici cred ca solutiile sunt simple si usor de abordat -
2) sau nivelul de "sub mediocritate ca pregatire si competente al multor angajati" in anumite companii. Ce i drept pot fi ambele:)
Al doilea subiect insa, cred ca e mult mai interesant fiindca personal de multe ori m am intrebat cum de, in anumite medii pot fi atat de multi oameni
fie cu abilitati reduse, competente nepotrivite functiei sau pur si simplu ne -profesionisti si sub nivelul pe care functia reprezentata le ar impune sa o faca ... sunt de acord aici cu Dl Daniel Buca, cu fapul ca atunci cand ai 2 oameni foarte buni si restul mediocri, cei buni muncesc sa dea rezultate mediocre pentru toata echipa - (e un calcul matematic pana la urma) si rolul oricarui manager de HR/ departament ar trebui sa fie si acesta, sa se asigure ca echipa e omogena la capitolul abilitati / competente sau ca nu sunt diferente mari / si daca ele sunt notabile sa se faca coaching si dezvoltare personala in special daca vorbim de industrii unde munca in echipa e notabila...totusi, (si aici e provocarea discutiei ) nu de putine ori am auzit ca unii aleg sa aiba astfel de oameni submediocri, fiindca "turma" trebuie condusa, si uneori cei peste medie ca pregatire / competente si abilitati plus caracter sunt mai greu de condus :))) ..
Asadar cred, ca pot reprezenta intr adevar o problema acesti angajati cu, comportament defectuos daca ei sunt in functii ce pornesc de la sef de departament ( middle management) si ajung la functii gen GM si chiar mai sus.
La nivel de experienta "middle", solutiile sunt inca simple
Astfel, cred ca aceasta problema poate fi solutionata relativ usor
- daca as avea astfel de oameni in echipa ( neinterogand cauzele pentru care ei sunt in echipa) si sunt nemultumita de rezultatele muncii lor sau / si de atitudine - discut, le expun problema, recomand schimbari de atitudine intr o maniera diplomata si intr un timp relativ scurt - daca nu apar rezultate, exista avertismente verbale si scrise..etc - asta in cazul in care acest comportament defectuos afecteaza si rezultatele
- daca rezultatele sunt ok, dar atitudinea e gresita, din nou expun problema incercand sa identific cauzele si sa ajut cu coaching daca motivele sunt corecte..si cat timp cat am beneficii de pe urma muncii sale, vad rezultatele la coaching in atitudine e ok..
- daca pur si simplu atitudinea e defectuoasa decid ca nu am nevoie de astfel de oameni in echipa - ofer o sansa de schimbare si daca schimbarea nu apare, renunt la acei oameni. fiindca tind sa cred ca atitudini incorecte au o anumita influenta si asupra rezultatelor ..in special cand ele sunt constante
Intr adevar la angajare e posibil sa nu stii sau sa nu ti dai seama ce fel de caracter are omul ales, si mergi pe feeling pana la urma, anterior trierii cv urilor de 3 pagini..si discutiilor in stil clasic HR..dar pana la urma e tot feeling /chemistry
Si atunci, cauza pentru care ai un angajat problema e tot la tine, ca manager si tine tot de tine sa o rezolvi pastrandu l sau sa o rezolvi renuntand la el, si astfel recunoscand ca ai gresit...
Al doilea subiect mi se pare mai interesant, si anume, gradul de pregatire si profesionalism in medii mai inalte acolo unde conteaza>>> oare stereotipurile de management corporatist formeaza niste soldati pe banda rulanta fiindca exact de asta e nevoie ? Si cat de multa nevoie mai au corporatiile/firmele de oameni peste medie...ca pregatire, caracter, competente si abilitati ...liderii se vad din ce in ce mai mult in momente de schimbare si criza..iar manageri pot fi multi :) doar titulatura e mai interesanta decat "vechiul gestionar" dinainte de anii '89...
Numai bine,
By
Simona Adriana Hancu Marketing Manager Ro & Bg at Bunge
1. Salutare tuturor,
RăspundețiȘtergereSper sa nu vina prea tarziu comentariul meu, am tinut sa spun doua lucruri inca de cand am citit articolul, abia acum am gasit un pic de timp.
1. Metoda de abordare a angajatilor problema nu trebuie sa fie intotdeauna cea participativa, asa cum bine a numit-o cineva mai sus. Chiar daca este elegant si civilizat, un approach oarecum de la egal la egal, in care se discuta logic si calm, nu este potrivit in toate cazurile. Pe harta Power Distance din criteriile de management comparativ ale lui Hofstede, Romania se afla la extrema care arata ca oamenii sunt foarte predispusi sa arate respect si sa asculte un management ferm, chiar dur, as zice. Chiar daca aceste observatii se aplica mai degraba la angajatii trecuti de o anumita varsta, trebuie tinut cont de ele cand se ‘ataca’ o astfel de problema. Pentru cei interesati, mai multe detalii aici http://en.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede
2. Energia investita in rezolvarea situatiei cauzate de angajatul problema trebuie ponderata astfel incat sa nu se scape din vedere ca acest mar stricat este totusi doar unul din multe, si a-i acorda prea multa atentie inseamna ca ceilalti angajati se simt privati de recunoasterea muncii lor, de atentia pe care simt ca o merita prin activitatile lor sustinute si de indrumarea necesara pentru a ramane in continuare membri productivi ai echipei.
Astfel, efortul necesar readucerii unui angajat in limitele productivitatii nu trebuie sa depaseasca limita maxima ce odata trecuta duce la scaderea calitatii interactiunii managerului cu ceilalti membri ai echipei, ridicand astfel riscul transformarii acestora in angajati problema. Poate cineva va putea intr-o zi cuantifica toate aceste aspecte, si le va putea lega intr-un soi de formula matematica, who knows.
In rest, fefelicitari pentru articol si comentariile anterioare.
Sarbatori fericite.
By
Sever Moldovean Team Lead at Petrom
Angajatii problema. Good point.
RăspundețiȘtergereIn folclorul romanesc de marketing circula o vorba: "Cu cit esti mai incompetent, cu atit ajungi mai sus". Oameni de tip Mafalda - care le stiu pe toate - am intilnit in diverse domenii de actvitate ...dar numai in Romania.
Cele de mai sus le spun cu o foarte mare parere de rau ...dar asta este adevarul pur romanesc.
In cultura vestica se pune accent pe creativitate. "Cu cit esti mai creativ -intr-un anumit domeniu- cu atit ajungi mai sus".
I-am spus asta unui manager roman.
Raspunsul il puteti judeca si voi: "Da' ce treaba am eu domne' cu pensulele si desenu'. Io trebuie sa fac bani nu sa stau sa compun cine stie ce piesa muzicala sau sa fiu vreun' Leonardo. Ce e aia creativitate !? Banu' nene! Banu'. Daca nu faci banu' esti mort. Ia uite la mine. Ieri am facut 250.000 (n.m: lei vechi)".
Si eu l-am intrebat: "Si miine cit veti face !?" Iar el mi-a raspuns: "Dracu' stie!"
I-am spus asta unui angajat roman.
Raspunsul il puteti judeca si voi: "Auzi ba, eu am facut fizica si mi-am luat masteru' in holticultura ..asa ca mai da-o dracu de creativitate. Aia e pentru poeti si artisti. Eu alerg toata ziua sa duc marfa la client".
Si eu l-am intrebat : "Cit ai sa mai alergi asa !?" Iar el mi-a raspuns: "Dracu' stie!"
Ce au in comun cei doi !? Hmmm.
"Dracu' stie!" atit timp cit patronul roman (majoritatea, nu toti) inca se mai ghideaza dupa filosofia neaosh romaneasca "eu sint patron, eu am suta de euro, eu le stiu pe toate" va pierde, asa cum si angajatul roman (majoritatea, nu toti) care se ghideaza dupa filosofia neaosh romaneasca "mi-am luat diploma pe 5 milioane in horticultura si fac arhitectura".
Recent, am fost plecat "afara". Intimplator am nimerit la un training al unei firme care dadea consultanta pentru cei ce vroiau sa faca afaceri in Romania.
Nimeni din sala nu stia ca sint din Romania ( ma considerau grec, probabil dupa acel Theo) asa ca .... la un moment dat ni s-a prezentat "profilul angajatului roman" vazut de o firma ce facuse un studiu de 4 ani in Romania:
Precaution!
- These slides are made to give you a feeling of the ‘average’ Romanian employee and are in no way intended to criticise or offend any person;
High Power Distance
- Romanians do what the boss says;
more out of fear, rather than out of respect;
- Romanians expect that their boss knows everything,
that’s why he has to take all decisions;
- They never argue with the boss, even when he is wrong
- Romanians never say “NO” (“dacă zice şeful, ce să fac...”)
- People are used to a directive management style;
Concluzie: Atit timp cit avem de a face cu "urechisti" (oameni care fac totul dupa ureche) si mafaldisti (oameni de tip Mafalda - care le stiu pe toate) prezenti in ambele tabere (angajat-angajator) in toata aceasta perioada vor fi angajati problema. BTW: si patronul este un angajat.
Cum eviti sa ai angajati problema !? Simplu! Angajeaza-ti oamenii specializati, profesionisti.
Matematic, un profesionist aduce un profit mediu cu 300% mai mare decit un amator (urechist). In acest caz, un patron (de genul celui mai sus prezentat) ar spune ca decit sa angajeze un profesionist care "il costa", mai bine angajeaza 3 amatori. OK! ar spune unii. De acord, dar matematica de la sfirsitul anului ii spune ca el a platit 3 amatori si a adus 100 EUR profit, in loc sa plateasca 1 profesionist care ii aducea 300 EUR profit.
By
Cezar Theodorescu
BTL Marketing / Creative director / Product designer / DTP-PrePress Manager
Cu cit esti mai incompetent, cu atit ajungi mai sus---asta sti din experienta proprie "domnule"Theo,ca roman esti si ca toti ai uitat de unde ai plecat si mai ales ai uitat ca nu ai studi mai mult decit virtuale si mai ales inventate,ar trebui sa ti se acorde titlul de "Pinocho"pe viat ,ai reusit sa te minti si pe tine.
RăspundețiȘtergere